策定・見直しプロセス
経営理念「夢ある未来を、共に創る」の実現に向けて、社会が抱えるさまざまな課題を事業視点で評価し、社会とともに成長するために、特に重要と捉え優先的に取り組む課題をマテリアリティとして策定しました。また、マテリアリティ策定時からの外部環境および事業構造の変化を踏まえ、2026年度にマテリアリティの妥当性を評価し、引き続きSCSKグループのマテリアリティとして位置づけました。
なお、マテリアリティの特定に際しては、ダブルマテリアリティの考え方に基づき、社会や環境がSCSKグループに及ぼす影響だけではなく、SCSKグループが社会に及ぼす影響についても考慮しています。
STEP1
社会課題の抽出
「社会価値創造の視点」、「経営基盤の視点」で社会課題の洗い出しを実施。
社会課題の抽出に当たっては、国内外の一般的課題および業界固有の課題の観点を踏まえ、複数の情報源※1から網羅的に収集したうえで、類似項目の統合や当社業界との関連性の観点から精査を行い、社会課題リストを作成。
- ※1 Global Risk Report、SDGS、ISO26000、SASBスタンダードなど
- ※2 世界経済フォーラム（World Economic Forum）が発行する報告書、今後10年間に直面する可能性のある最も深刻なリスクをまとめたもの
- ※3 SASB（サステナビリティ会計基準審議会）が作成。業種ごとの特定のサステナビリティ課題を設定し、それに基づく開示項目を規定
STEP2
長期的な視点で社会課題の重要度を評価し、
マテリアリティ・マトリクスにマッピング
STEP1で抽出された社会課題を対象に、SCSKグループが事業で解決すべき社会課題（社会価値創造）の観点と持続的な成長を支える（経営基盤）の観点からそれぞれ評価。
社会価値創造視点での評価
SCSKグループのコアコンピタンスを活用し、
5年後から10年先を見据えて、多くの社会課題がある中、SCSKグループの事業で解決すべき課題を整理・評価。
経営基盤視点での評価
SCSKグループとして、取り組まないことによるマイナスの影響と、取り組むことによるプラス（総合的企業価値向上）の影響を整理。それぞれ観点から自社にとっての重要度評価を実施。
マテリアリティ・マトリクスにマッピング
STEP2で重要度評価を行った社会課題を「マテリアリティ・マトリクス」にマッピング。
前回のマテリアリティ策定時（2019年度）からの外部環境変化により生じた社会課題や、社会課題自体の重要度（社会的観点/当社の観点）の変化を改めて捉え直し、右上に位置する課題を当社が優先的に取り組むべき重要課題（マテリアリティ）として再確認。
STEP3
マテリアリティ案の作成
「経営」と「ステークホルダー」の双方にとっての重要度を考慮したマテリアリティを作成。また、マテリアリティの実現に向けて、取り組み指標となるKPIを策定。
STEP4
ステークホルダーダイアログ
作成したマテリアリティ（案）の妥当性や、中長期的視点における当社に期待される社会的役割について、社外有識者との対話を実施。
ステークホルダーダイアログについてはこちら
（所属、役職は2026年3月時点のもの）
STEP5
マテリアリティ策定
ステークホルダーダイアログにて得られた示唆を踏まえマテリアリティを確認し、経営会議・取締役会での決議を経て策定。
